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在不确定的时期预测未来

Kenny MacIver——2021年3月

量籍未来学家,商学院教授和畅销作者艾米·韦伯据称,它现在比以往任何时候都比以前更重要的是,商业和公共服务领导人能够更深入地了解未来可能带来的组织 - 以及指向那里的信号和趋势。

过去一年的未成年事件对商业和社会的许多领导者暴露了一个严酷的现实:虽然他们没有一个人可以预测预测未来的事件,但总是指出这些展开的方式,使领导能够将他们的组织引向积极的方式结果。

As a quantitative futurist who advises some of the world’s largest companies and government agencies on how to anticipate disruptive trends, business school professor Amy Webb has never seen a more apt time for organizations to appreciate why they need to be able to more accurately read and prepare for future scenarios. The global pandemic, the impact of climate change, the digital disruption of whole industries and pressures for greater equality and diversity — among other major changes — just underscore the importance of that, she says.

但是,正如Webb在我们的Big思想者视频采访系列中强调的那样,为你的组织配备预见和利用未来发展和趋势的能力是必须深入构建到其商业模式中的事情。这就要求cxo们开始像未来主义者一样思考,创造出能够帮助他们理解未来的结构和工具。

“未来并不能完全形成一夜之间,”韦伯轮廓在她的畅销书中,信号正在谈论。“它是一步步出现的……首先出现在社会边缘看似随机的点上,(但)从来不会出现在主流中。”随着时间的推移,这些来自边缘的信号成为焦点,它们揭示了一个方向,一种力量,“将一些人类的需求和塑造未来的新技术结合起来。”
未来的开拓者

为了了解企业是如何清楚地认识到未来可能会带来什么,看看那些在这方面做得很好的公司的方法是有用的,它们为自己持久的商业成功创造了蓝图——韦伯称之为“开拓者”(pathfinder)的组织。

她表示:“即使在混乱之后,开拓者组织也会表现出色,因为它们有专人致力于战略远见。”“他们在不断监测力量、信号和趋势。他们正在量化这些数据来计算它们的时间和轨迹。他们在考虑下一阶的影响,这一切都是为了做出决定和(制定)战略。”

韦伯强调,这些组织有共同的核心特征和方法。

“开拓者组织都创建了一种方法和建立的框架来帮助他们思考和规划未来。这不仅是为了帮助他们收集信息,还可以使用数据和证据来模拟下一阶的影响可能是什么样子,这样他们就可以制定策略。”

“当高管层建立了一种结构,使他们能够跟踪信号和趋势,并规划下一个顺序的影响,他们可以建立行动计划,使他们的组织繁荣——不是偶尔,而是反复,甚至在面临破坏时。”

这类组织——亚马逊、任天堂和通信基础设施公司皇冠城堡(Crown Castle)只是她喜欢引用的三个例子——通常都设立了专门负责此类工作的部门。她表示,在某些情况下,责任在于战略部门,在另一些情况下则属于风险管理,而在另一些情况下则属于研发或创新团队。雷竞技投注

但是,虽然跟踪和建模未来可能坐在特定部门内,但是,这些活动不应孤立,也不应与狭隘的焦点进行辩论。“一项挑战是确保这项工作没有在筒仓中完成:[未来关注]部门应该是信息共享,战略思维,显然,在组织许多地方的行动的Nexus。”

它应该体现各种技能集和观点。“这项工作最好在一个跨职能的团队中完成,因为最终,您需要无数的角度,并了解您组织中所有不同的能力和战略指令,”Webb说。

韦伯表示,结果是赋予核心权力权力。“当组织的C-Suite建立了一种允许它们使用数据的结构,以便有条不紊地跟踪信号,计算新兴趋势的时间和轨迹以及映射下一个秩序的影响,他们可以构建场景,策略和行动计划这让组织茁壮成长 - 不仅仅是偶尔,而且反复,甚至在面对中断。“
CXOS作为未来主义者


从本质上说,这意味着每个CxO都需要具备未来主义者的基本能力——就像他们拥有其他不可或缺的业务技能一样。

想一下你组织中负责重大决策的人。你希望他们(拥有)理解业务、能够阅读损益表等方面的(核心技能)。同样,他们应该有远见卓识。他们应该理解信号和趋势之间的区别。他们应该理解为什么纵向趋势(随着时间推移观察到的趋势)很重要。他们应该有进行下一阶段思考的能力。”

在动态变化时代,“这些应该是现在每个CXO的技能,”她补充道。

“世界上最成功、最赚钱的公司——以及它们的高管——知道如何做到这一点,而且他们经常重复这么做。”

正如韦伯指出的那样,这背后的运营工作并非必须由高管层本身承担。“这种活动实际上需要时间——你建立的模型可能很复杂,而且收集的数据量过多。所以,把这些工作留给(你任命的专业团队)吧。”

但是,最终,对未来情景的全部重要赌注的责任在于C-Suite。“描述合理期货的场景的信号跟踪和下一个影响建模必须是您作为CXO的过程的一部分,”WebB说。

“你不必听我的(指导)。世界上最成功、最赚钱的公司就是这么做的。他们的高管知道如何做到这一点,而且他们经常这么做——而且是反复这么做

•人像摄影:Elena Seibert



第一次出版
3月2021年3月
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艾米·韦伯头像
艾米:韦伯
作为一个博弈论、经济学、计算机科学、古典单簧管、合气道和科幻的博学家,艾米·韦伯是一个定量未来学家,作为今日未来研究所的负责人,她帮助世界各地的企业、政府机构和社会企业发现,理解并计划(通常是未预料到的)转型变化。她是纽约大学斯特恩商学院(New York University Stern School of Business)的战略预见教授,是一位很受欢迎的主题演讲者,著有多本畅销书,包括《信号正在说话》(the Signals are Talking)和《大九》(the Big Nine)。

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