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在数字中断的时代,大型公司正在寻求重塑其业务模式。但是,这是维持成功的不足以来,商业模式大师亚历克斯Osterwalder。他们必须建立创新引擎,可以保持持续的新价值创造流程

手表Alex Osterwalder在富士通的ActivateNow旗舰数字事件中键盘

In the boardrooms of market-leading companies around the world, management teams are hotly debating an existential challenge: how to strengthen their organizations’ business models — or devise new ones — so that they can exploit the opportunities presented by new, often digitally driven, market dynamics while withstanding the attack of nimbler entrants to their industry. And getting those models right will determine whether the incumbents of today’s boardrooms are able to sustain their leadership.


Alex Osterwalder,咨询战略联合创始人以及洛桑大学的管理信息系统教授以及洛桑教授,高度被认为是商业模式的思想领导者。雷竞技投注他们的同名书在2010年发布,一直是数以万计的高管的手册。Indeed, the business model canvas it lays out — a framework of interdependent building blocks such as Key Partners, Value Propositions and Customer Segments — is used as by more than five million people as a template to define, reaffirm and reset their organizations’ business models.

但Osterwalder毫无疑问地认为,自从他们的畅销书问世以来的十年里,情况已经发生了变化。在当今商业世界迅速变化的动态中,仅仅经历一次商业模式更新的过程是不够的。他认为,公司需要有合适的结构和形成的管理心态,使这个模型的再生成为一个可重复和持续的过程。雷竞技投注他表示,这样一来,企业不仅可以适应市场挑战,还可以所向无敌。

“Osterwalder”

已经在利用这些新的创新结构的公司不乏例子。Osterwalder不仅提到了亚马逊、苹果、特斯拉、微软和Airbnb等科技巨头,还提到了Dollar Shave Club和施乐等不太明显的公司。

“现实是,商业模式的消亡速度比以往任何时候都要快,”他在一封致商业领袖的公开信中写道。“一位首席执行官在其任期内管理单一业务模式的可能性已不复存在。你必须创造未来,这需要系统地、持续地创造商业模式。你不仅要在执行和改进当前商业模式方面达到世界级水平,还要在寻找和发明未来的新商业模式方面达到世界级水平。”

“公司需要真正厌恶地区:世界级擅自开发业务组合和创新。”

这是一个创新文化的基础。在今天的大多数中型和大型企业中,无论是缺席还是最好的令牌努力 - 哥伦比亚商学院教授Rita McGrant教授称“创新剧院”。

Osterwalder还喜欢辞询McGrath,以便在她要求访问她咨询的CEO的时间表时,以查看他们的咨询时间表,看看他们有多少钱致力于创新。“这是公司是否正在认真对待创新的良好指标,”Osterwalder说。“除非首席执行官致力于他或她的创新时间的40%,否则他们并没有足够重大。

他表示:“专注于创新的领导团队的能力让一切变得不同。”“钱很少是问题;这其实是高层领导的能力或意愿。今天的创新主要缺乏的是对创新的真正运作方式的理解,以及实现创新的权威。”

Osterwalder解释了他在咨询创新策略时看到的一些动态。

创新的企图将始终受到利用预算的运行产品线的攻击,这是可以转移到创新项目的预算,因为它们自然地提供比胚胎产品更大,更直接的收入。“除非有驾驶创新项目的权威,否则预算不会被分配和保留。这些内部的“文档工具就不会允许未来的客户建立客户。

“老牌企业拥有世界级创新所需的所有资产——资金、品牌、客户、基础设施和规模,但它们往往不让内部风险投资家和创新团队获得这些资产。”

他建议需要倒置电力金字塔。“对于创新工作,您需要从小组开始。但在大公司,预算和团队越大,高管的感知声誉越大。所以当小队努力创新时,有一个悖论被认为是在逆转时没有声望。“
成为二手怀孕 企业需要权力分离,这样它们才能保护创新,因为项目很容易在不同阶段被扼杀——例如,当想法首次得到验证时,或者当它们打算扩大规模时。

然而,在许多情况下,这种文化变化很难。高管表示,他们希望他们的组织 - 或者至少部分地区 - 表现得像一个初创公司,才能敏捷,快速移动。但是,他们没有在结构上和文化上的那样,Osterwalder说。

“因此,一家公司需要成为商学院学者所描述的那种灵活的组织:在开拓商业机会、管理已被证实的现有商业模式组合方面,建立世界级的空间,同时在创新创造新创意渠道方面,也要成为世界级的空间,其中一些创意将成为实质性的增长引擎。但问题是,这些企业都需要不同的文化、kpi、技能和人员。”

今天的商业模式就像酸奶。它们的保质期很短,而且越来越短。”

但被怀抱并不一定导致内部冲突。“所以经常领导团队称之为”我们公司的每个人都需要成为创新者的东西。但这是一个伙伴关系。现有的业务为未来进行探索的现金产生现金,但既定的业务需要接受,以接受他们并不是那些将要发明未来的人,因此他们也需要认真对待创新者。在一个屋檐下,这是一件难以置力的事情,但为茁壮成立的条件是伟大的领导团队所做的,“他说。

“Osterwalder”

Osterwalder, who works with many of the world’s top management teams, including those at Mastercard, Fujitsu, SAP, 3M and Gore, cites several multinationals that are moving towards innovation-led business models in the vein of Amazon with pioneering innovation cultures, where they are investing in 40 to 80 innovation teams per year.

他说,这些团队探讨了两到三个月的想法,为潜在产品建立证据,与客户谈论创新可能会产生的商业价值,讨论创新。在大约30%到40%的情况下,随访投资。

“其他人可能在技术上失败了,但他们失败了很便宜,”Osterwalder说。“And it’s important that the senior executives in those companies, who understand that it’s extremely hard to get from idea to real business, then tell these innovation groups that they haven’t failed but should appreciate that it’s an exploration journey that is part of the business model.”
创建创新引擎 找到“下一个大型事情” - 成功的后续行动与公司早期的创新有很大的区别 - 并创造了一个创新的商业模式和文化,提供了一个可持续的地标创新系列。

“当公司在信仰中感到安全时,他们发现了下一个大事,他们与立于不败之地相反。Amazon is a great illustration of an ‘invincible company.’ Just look at the attitude of CEO Jeff Bezos, who says outright that Amazon is destined to ‘go bankrupt and fail.’ If you aren’t committed to continuously innovate while you’re successful, then the end is inevitable and on the horizon.

“大多数公司一旦他们成功,他们就可以放松。这是相反的。那就是当你不能承受自满时。一旦你这样做,你就会遇到被禁止的风险。在亚马逊的情况下,它位于其游戏的顶部,现在它现在将自己展示为串行创新者。“

“Osterwalder”

当然,亚马逊拥有收入流和投资资本。“这是投资于创新的适当时刻。所以这不是关于下一个大事;这是关于创建该创新引擎。它是持续的探索,这就是为什么我们真正需要创建那些二手组织的原因,因为它不是找到这个或那个下一个商业模式;这是关于一次又一次地找到它。“
易腐的商业模式 但这些不一定都是能够主导一个行业几十年的轰动式商业模式,就像以前的工业时代那样。

“这是一个很大的变化,”Osterwalder说。“这就是为什么过去几十年的许多首席执行官没有为未来做好准备的原因,因为他们依赖的是长期存在的商业模式。”如今的商业模式更像是酸奶:它们的有效期很快就会到期。因此,如果它们的保质期越来越短,公司只需要接受这样一个事实:它需要不断地重塑自己。”


商业模式生成3.0
‘The Invincible Company,’ the third major publication by Alex Osterwalder and Yves Pigneur, published in April 2020, enhances the methodologies of their 2010 management classic Business Model Generation for the digital age by covering the creation of perpetual innovation portfolios, business model mechanics, new growth engines and more.

2019年6月首次出版

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